Делегирование. Принятие решений. Отчеты

Руководитель, который боится признать, что под его руководством деньги и время были потрачены впустую, может поддаться на шантаж. Так же как руководитель, который чутко относится к своим подчиненным, и опасается, что выбросив работу человека в корзину, он получит немотивированного сотрудника.

Не может быть проблемой то, что подчиненные сидят на форумах. Это не проблема. Что тут плохого? Может, они посидят, а потом как зажгут! Реальная проблема в том, что результата нет, проект не движется. Вот это проблема.

Сотрудник: «Ок, задача понятна, давайте решим, как мы будем встречаться, сверять, что все идет как надо.»
Менеджер: «Давай каждый день с утра , часиков в 11?»
Сотрудник: «Может, раз в два дня хватит?»
Менеджер: «Старик, задача важная, а ты у нас человек новый, можешь не распознать всех деталей. Поэтому, давай на первом этапе будем встречаться каждый день. А если все пойдет нормально, то со следующей недели — раз в два дня. Идет?

ощущение, что он тебя знает. И он может к тебе запросто обратиться по какому-нибудь вопросу. Ну и всегда будет про что при встрече поговорить. :)
2. Done/Issues/Plans. Именно то, что описал Вадим, применялось для недельных отчетов. И именно для того, про что он написал. Правда, должен сказать, что про Issues писали мало. Может быть, я недостаточно громко про это говорил. Но, на самом деле, поскольку вся команда сидела рядом, проблемы обычно решались достаточно бодро и оперативно.
Из таких планов очень удобно собирать месячные отчеты, ежели они нужны начальству. И список подвигов для ежегодного ревью — без таких отчетов за год все из головы просто вылетит.

Так какими же бывают отчеты по форме? В моей практике встречались такие:
1. Summary/Details. Обычно применялось для месячных отчетов. Человек очень детально пишет в деталях, что он делал и сделал за месяц. Озаглавливает это сочинение «Details», выделяет в нем ключевые вещи. После чего пишет коротенькое «Summary» вверху отчета, которое в несколько строк дает обобщение его деятельности.
Это очень удобно. Читаешь Summary, получаешь тем самым общее представление. Проглядываешь Details на предмет выделенного. Если что-то заинтересовало в Details — начинаешь вчитываться.
Иногда некоторые товарищи добавляли третью секцию в самый низ отчета. Что-то типа Interesting/Личное. Где писали об интересном, что с ними случилось, или с чем они столкнулись за месяц. Хороший способ, чтобы держать с людьми такой… контакт. У каждого человека появляется

Джерри Вайнберг рассказывал байку про какого-то известного босса (совершенно не помню про кого, но для красного словца скажу, что это был Генри Форд). Когда в каком-то цехе дела пошли неважно, он стал приходить по утрам в цех и писать на доске какое-то число: сегодня — 207, завтра — 212, послезавтра 205 — никому ничего не объясняя. Народ понял, что его «меряют», и стал лучше работать. Важно понимать, что такие понты работают недолго. Вариант с требованием ежедневных отчетов у отдельного нерадивого работника может встряхнуть его только очень краткосрочно, и даже в этом случае надо эти отчеты читать.

Для меня всегда недельные отчеты были источником сохраняемой информации о том, чем занимался каждый сотрудник. Основное требование было, что отчет не должен занимать больше 10 минут на написание (и не больше 2-х минут на чтение).
Никакого специального формата, только ответы на 3 вопроса: что сделал за неделю; какие есть проблемы, требующие моего внимания; что планируешь делать на следующей неделе — обычно не больше предложения на каждый вопрос.