Effektive team

beslutninger, men også kunne undervise teamet i, hvad det vil sige at være et godt team. Dermed kan lederen hjælpe teamet med at blive endnu bedre og på den måde skabe endnu bedre resultater. Det kræver en lærende kultur, og at lederen har gode pædagogiske kompetencer i undervisning og formidling.
Ved at dyrke og fremme den lærende kultur har teamet rigtig gode muligheder for at lære af sine fejl, konflikter osv.
Facilitatoren (understøtter teamets processer)
Når teamet har fået uddelegeret ansvar og arbejdsopgaver, gælder det om ikke at trække ansvaret tilbage, når teamet møder modstand, men at hjælpe team-medlemmerne med at højne deres evne til at løse opgaven, så de selv kan nå det bedste resultat.
Det kan lederen bedst gøre ved at facilitere teamet og dermed på klog vis være en slags katalysator for teamets processer. En facilitator udtrykker ikke sin egen mening om emnet, men fokuserer udelukkende på at understøtte processerne.
Han ansporer teamet til at finde løsninger på dets udfordringer og problemer, bl.a. ved at hjælpe teamet til at lære af sine erfaringer. Facilitatorens intervention i teamet vil ofte foregå i forbindelse med møder, da meget team-arbejde foregår i møder, og vil primært bestå af spørgsmål, opsummeringer, at give teamet opgaver og en gang imellem give det nogle input og forslag til inspiration eller ganske simpelt lære teamet nogle nye kvalifikationer, så det kan foretage de ønskede forandringer.
En teamleders intervention i teamet skal sikre, at alle teamets ressourcer bliver brugt optimalt.
Typisk anvender teamlederen de øvrige tre roller, mentor-, coach- og underviserrollen, i forbindelse med facilitator-rollen.
Coachen (få det bedste frem hos mennesker)
I coachrollen hjælper lederen individer og team til at finde deres fulde potentiale, så de får mulighed for at maksimere deres præstationer og nå deres mål. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise eller træne dem. Coachrollen adskiller sig først og fremmest fra de andre roller ved, at man udelukkende stiller bestemte typer spørgsmål i en ganske bestemt struktur og som oftest i klart definerede situationer.
Lederen vurderer og dømmer ikke teamet på dets tidligere præstationer, men arbejder udelukkende i „ønsket tilstand“ og med fokus på teamets fremtidige potentiale. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise

Mentoren (rådgiver- eller ekspertrollen)
Ordet mentor har sin oprindelse i den græske mytologi. Historien er, at Odysseus overlod sit hus og ansvaret for dannelsen og uddannelsen af sønnen Telemachos til sin ven Mentor med ordene: „Fortæl ham alt, hvad du ved.“ Dermed gav han sønnen mulighed for at lære af en mester og erfaringens mand. Men han satte også en grænse for, hvad sønnen kunne lære.
Så mentorrollen er den mere traditionelle lederrolle, hvor lederen leder teamet på dets adfærd ved at rådgive team-medlemmerne om, hvad de skal gøre, hvordan de skal gøre det, og hvor de skal gøre det.
Man kan også sammenligne mentorrollen med den traditionelle mesterlære, hvor eksempelvis snedkeren lærte sin lærling at lave den stol, han selv havde lært at lave, da han var i lære, og når lærlingen så bliver mester, lærer han den nye lærling at lave den samme stol. Og sådan gives erfaringen videre, med minimal udvikling og innovation til følge.
Det er her, diskussionen om, hvorvidt en leder skal have stor faglig viden for at kunne lede teamet, opstår. Vi vil ikke gå dybere ind i den problematik, men blot konstatere, at der for os ikke er noget entydigt svar. Der er tydeligvis enkelte ledelsespositioner, som primært beror på, at ledelsesansvaret for teamet er meget tæt knyttet til en høj faglig ekspertise, så det må i høj grad komme an på, hvilket område eller fag teamet beskæftiger sig med.
Så hvis man både er leder og faglig ekspert, kan det i mange tilfælde være særdeles relevant, at man bruger sin ekspertise, men man skal være opmærksom på, at man ved at bruge teamets ressourcer kunne optimere præstationerne og dermed også udvikling og innovation.
Det kan også være, at man giver råd og fortæller, hvad og hvordan teamet skal udføre tingene, fordi man vil vise retning, eller måske fordi man som leder helst selv vil bestemme, men ulempen er, at man meget let og hurtigt kan risikere at tage ansvaret fra teamet og hæmme dets muligheder for at bruge dets mange ressourcer og potentialer.
Så når man arbejder med ledelse af team, skal man gøre op med den traditionelle forestilling og overbevisning om, at lederen også er den, der bedst ved, hvordan man gør!
Vi anbefaler, at mentorrollen kun anvendes meget lidt, og primært i situationer, hvor det er indlysende at give råd og vejledning.
Underviseren (trænerrollen)
Når man leder et team, må man være i stand til at formidle mål, ideer og beslutnin

LEDELSE AF TEAM
Hvis organisationen tager beslutning om, at den vil arbejde med team, skal den også tage beslutning om at lede efter andre ledelsesværdier end hidtil.
Hvis et team skal fungere, kræver det, at organisationen – og specielt dens ledere – understøtter og fuldt ud accepterer, at der arbejdes i team.
Som tidligere nævnt skal organisationskulturen understøtte teamwork, dvs. en forholdsvis flad og fleksibel forandringskultur med vilje til at uddelegere jobbet og ansvaret til teamet, åben kommunikation og en kultur, der ikke primært er styret af regler. Altså en værdibaseret organisation, hvor man betragter medarbejderne som selvstændige individer, der kan udfolde deres potentiale til fordel for virksomheden.
Lederne må give slip på den kontrollerende adfærdsledelse, hvor der ledes gennem ordrer og kontrol, og i stedet for lede gennem indsigt, forståelse og samarbejde og derigennem skabe forandringsvillighed, tilpasningsevne, fornyelse og begejstring i organisationen og hos medarbejderne.
Så i stedet for den klassiske ledelsesrolle skal lederen nu kunne navigere mellem flere andre lederroller. Vi har valgt at dele den nye måde at lede på op i fire forskellige roller:
• Mentoren – rådgiveren og eksperten.
• Underviseren – den, der formidler kvalifikationer til teamet.
• Facilitatoren – den som støtter og fremmer teamets processer.
• Coachen – den, som hjælper teamet til at finde dets fulde potentiale og selv finde løsninger.
Som leder må man skifte mellem disse roller flere gange om dagen. I begyndelsen kan det være svært at holde dem ude fra hinanden, men når man arbejder med team, hvor evnen til forandring og innovation er afgørende, er lederens evne til at beherske disse roller, og bevidst kunne skifte mellem dem, afgørende for, at teamet kan få succes.